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Coach收购俊思集团代理业务全面进军中

2018-12-07 04:05:46

Coach收购俊思集团代理业务 全面进军中国

Coach收购代理业务,自建渠道,吹响全面入华的冲锋号。 美国品企业Coach近日宣布,已同其分销商俊思集团签订了收购协议,接手中国香港、中国澳门以及中国内地的Coach国内零售业务。这标志着Coach走过了代理开拓初期,全面接手其在华业务。 2008年6月是两家在华跨国公司命运迥异的一个月:国际传媒巨头贝塔斯曼宣布全面撤出中国,而另一家美国品公司Coach却吹响了全面入华的冲锋号。贝塔斯曼的退出在于对中国消费者需求的错误判断,花了大笔广告费打造高端形象却没有获得消费者认可,而举着 手可得的品 的旗号,Coach轻松赚取了不少年轻白领对品由来已久的渴望。 宣布收购的天,Coach选择了香港中环作为全面登陆的站,这在大中华区是家由Coach自己运营的 环球概念旗舰店 。据悉,占地873平方米的店面像一个发光体,照亮了亚洲时尚地图。Coach全球CEO卢 法兰克福(Lew Frankfort)称,香港皇后全球旗舰店的开设,以及收购俊思渠道,标志着Coach在大中华区进入一个新的发展阶段。 在2013年之前,Coach将在中国新开50家店,计划将市场占有率从3%提高到10%,跻身市场前三甲,预计每年增长50%。据预测,2013年中国品手提包市场将达到如今日本市场的一半,也就是25亿美元。 中国将成为以后品牌越来越重要的市场 , 我们正在打好地基,迎接中国品市场爆发点的到来。 Coach大中华区CEO章弈博(Thibault Villet)称。 由于缺乏欧洲品牌的 贵族血统 ,Coach总是紧邻LV开店,慢慢地,它就被消费者当成高端品中的一员了。 中国品市场正处于初级时期,大多人并不知道Coach和GUCCI的区别,所以谁的消费者多,谁就掌握了制定市场规则的先机。 高端品的替代者 杨洁女士是某公司高管,年薪50万元,今年35岁,她拥有各种欧洲名牌包,如LV、Chanel等,她除了喜欢传统、经典的欧洲包之余,也会购买美国的Coach包,觉得新产品更换速度比较快,可以给沉闷的生活带来一点惊喜。 与杨洁不同的是,Candy只是大学毕业两年的小白领,虽然手头积蓄不算多,但如果现在好好干的话,一两年后极有可能提拔为中层,到时收入也不菲,现在的她对品牌有很强烈的拥有愿望,单身一人也没有生活负担,所以她每隔两三个星期就光顾一次Coach店。 杨洁和Candy正是Coach的两类客人的典型代表。而类似Candy这样的公司白领则是Coach的主打客户,她们追求时尚的风格,看中了Coach的价格上下限幅度比较大, 进门价格比较适合自己,平均产品价格是其他品牌的60%,并且店址总是地处城市繁华的商业区,比邻LV等品牌。 类似杨洁的客户则并不是Coach的主打客户。章弈博说,中国品消费者占总人口的0.05%,虽然购买力很强,但比例很小,Coach只用一些限量版的产品来吸引她们。Coach的主要的目标客户群是正在崛起的中产阶层,她们受过良好的教育,从事医生、教师和银行职员等工作,每年的薪水涨幅在30%到40%左右,追求生活品质的提高。 Coach给自己的定位是成为欧洲品牌的替代产品,在美国和日本,它成功地做到了这点。2000年,Coach在日本的市场份额只有2%,LV(Louis Vuitton)占33%,Gucci和Prada各占10%。到2007年,LV下降到27%, Gucci和Prada不到10%,Coach则上升到12%。 现在Coach在中国类似于7年前在日本的情形,市场份额只有3%,销售额只有3000万美元,品牌认知度为4%。如果能成功复制日本市场的经验,那么中国销售量将在未来四五年内翻番,这是Coach算的一笔账。 遭遇美国次贷瓶颈? Coach是否由于在美国受次贷危机的影响才进入中国呢?开拓中国市场将遭遇那些难题?如何复制日本的成功经验? 由于目前美国消费者在削减个人开支,公司又站到了一个十字路口,如何进一步扩张成为下一步难题。分析师预测,2007财年公司净利润增幅将降至11%,而之前这一数字为50%。公司为了延续经营增长,把中国作为继美国和日本之后的第三条腿,复制2001年在日本控制渠道之后取得的成功是Coach在中国主要的任务。 虽然消费者在缩减开支,但是Coach仍不断地开店,未来5年在美国增加200家专卖店,使店面总数达到500家,每年大约开设40家专卖店。然而与以往不同的是,面对经济的放缓,Coach缩短了设计开发时间,将几年压缩为一年。法兰克福称,在经济不景气时期,款式老套是行不通的,必须在产品外观上更具变化。 除了加快推新品,开拓中国等新兴市场也是应对经济放缓的一大策略。通过收购俊思的Coach业务,公司控制了渠道,可以直接打理中国消费者这个庞大的市场。据了解,俊思曾帮助Coach在香港、北京和上海繁华的地带开店,截至目前,不包括台湾地区,Coach在大中华地区总共有24家店,内地15家,香港8家,澳门1家。 在新的阶段,我们在中国的难题是对中国房地产知识的缺乏,因为选址对品牌非常重要 ,章弈博说。品牌选址要求环境优雅,面积宽敞,其中重要的还是 邻居 ,若干大品牌能够聚在一起,产生 聚集效应 ,才能吸引客源。 另外一个挑战是对消费者偏好和习惯不太了解 ,章弈博说,中国消费者有很多不同之处,必须通过周密的市场调查了解消费者,他说: 现在很多消费者对Coach有一个基本的认知,但是对品牌不太了解。 5亿变26亿 事实上,7年前Coach还只是中年妇女的品牌,从1996年到2000年的5年间,Coach营业额毫无进展,甚至有两年的销售额还是负增长。然而从2001年起,销售额从5亿美元增长为26亿美元。从2003年开始,利润突破70%,超过LVMH、Tiffany、历峰集团等世界高端品牌,年获利从6400万美元增长为4.94亿美元。股价也从7年前的2美元,一度冲高到53美元。 美国人麦尔斯在1941年创办了Coach,但是60年来,除了皮质,其他乏善可陈。随着美国人对时尚的追逐,来自欧洲的名牌,如LV、GUCCI开始侵占市场。2000年,CEO法兰克福提出新的品牌定位:手可得的精品。 定位无疑是改变Coach的一大利器。那么它又是如何做到定价是其他品牌的一半?答案是生产外包。2002年,Coach关掉了一间工厂,从制造业转成营销导向的公司。目前Coach有500多位员工,在全世界购买材料与管理分布在12个国家的50个代工厂。当法国和意大利的人工成本还要每小时50美元,Coach只要5美元就拿下了。 近来日本管理学家大前研一提出 M型社会 的概念,指在全球化的趋势下,随着资源重新分配,中产阶级因失去竞争力,而沦落到中下阶层,在这样的趋势下,大多数人无法承担精品的价位,但又延续着消费品的渴望。Coach和贝塔斯曼两家不同企业,一个把产品定位成 唾手可得的奢华 ,结果产品大卖;另一个一味打造高端形象,结果被迫撤出。一进一退的局面,印证了在M型社会充满变化的趋势下,产品定位决定企业生死的简单道理。

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